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團隊一團和氣,離垮掉就不遠了

作者:未知更新日期:2020-06-17 09:55:02來源:互聯網

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文章概況:團隊一團和氣,離垮掉就不遠了
很多人都遇到過這種情況:小組討論一個方案,大家聚在一起七嘴八舌,可耽誤了好長時間,也討論不出個所以然來,一個計劃就這樣被一拖再拖……而在當今時代,變化的速度和幅度都遠超以往,這就對團隊決策能力,尤其是決策速度提出了更高的要求。在此背景下,一線團隊如何才能按統一要求做好決策,從而把授權賦能落到實處呢?作者:拉姆·查蘭

來源:管理的常識(ID: Guanlidechangshi)


想把事情做好,首先要明確責任人。偌大的亞馬遜,誰應該對第一類決策負責呢?


對此,貝佐斯非常清楚,這個責任人就是他自己。


在2018年的一次訪談中,貝佐斯說:“高管的工作職責,就是做好為數不多的重大決策。


責任明確了,決策該怎么做呢?


01

挖掘真相:全面準確,不能有疏漏

在傳統企業中,由于在各部門及各層級間的數據信息還沒打通融合,領導決策時,還得依靠層層上報、層層匯總。


這樣經過各級加工的信息,在及時性上難免有滯后,在準確性上難免有偏頗,在完整性上難免有疏漏。


如果決策依賴的信息輸入存在巨大的漏洞,決策結果就肯定不會好。


最經典的例子,就是“挑戰者號”失事。


1986年1月28日,美國“挑戰者號”航天飛機在發射升空后73秒,發生了爆炸,機上七名宇航員全部遇難。這次失事的罪魁禍首是什么呢?


在事故調查中,美國著名物理學家、諾貝爾物理學獎獲得者費曼教授發現,竟然是助推器的O形環密封圈。


這種材料在低溫下會變硬甚至斷裂,而發射當天的溫度已經到了零下。發射時,由于密封圈變硬失靈,于是燃料泄漏,造成了這次人類探索太空歷史上的慘劇。


在隨后的國會聽證會上,為說明問題,費曼把一小截O形環密封圈,放入冰水中,稍后取出,竟然一敲就斷了。


當時在場的所有人都驚詫不已,為什么這么顯而易見、至關重要的事項,在做發射決策時沒有得到充分重視呢?


原因很簡單,因為具體負責這件事,了解其中巨大安全隱患的工程師,并沒有資格參加最后的決策過程。


基礎真相存在顯著漏洞,據此做出的決策就可能導致災難。


談到貝佐斯的過人之處,貝佐斯的左膀右臂、亞馬遜前高管瑞克·達爾澤爾說:“貝佐斯追求的是,時時刻刻,都能及時、準確、全面地掌握‘最佳真相’(Best Truth)!


這貌似也沒什么了不起的,但細細一想,這其實是非常難企及的極高境界。


如果沒有像亞馬遜這樣強大的數據信息系統,如果沒有像貝佐斯這樣樂于深入細節、善于刨根問底、精于挖掘真相的性格能力,傳統企業的一把手靠什么打破沿襲百年的管控模式,打破根深蒂固的部門割據,打破人性使然的趨利避害,及時、準確、全面地掌握最佳真相呢?

02

想象變化:放眼未來,想什么會變

除了要求時刻掌握最佳真相,貝佐斯還會放眼未來,主動思考在影響決策的關鍵要素中,哪些將來會發生巨大變化。


他的思考方式是什么呢?這里舉例說明。


2005年2月,亞馬遜推出了Prime會員服務:一年79美元,無限包郵,兩天到貨。


當時做這個決策時,貝佐斯完全是“一意孤行”。幾乎所有高管都反對,其中包括從蘋果公司來的高管迭戈·皮亞琴蒂尼。


大家的反對是有理有據的。當時每單的快遞成本為8美元,假定每位會員每年下20單,一年下來快遞成本就高達160美元,遠遠超出了79美元。


皮亞琴蒂尼說:“每一次財務分析都表明,我們的兩天內免費送貨的服務,簡直是頭腦發昏!


那為什么貝佐斯還能如此堅定不移呢?他真的是頭腦發昏了,還是他有什么與眾不同的洞見?


因為貝佐斯想問題的方式,不是靜態的。他能放眼未來,看到別人沒有想到但未來可能發生的變化。


首先,一旦花錢成為會員,客戶就會充分利用其會員福利,因此他們在亞馬遜平臺上花的錢就會更多。


這就好比去吃自助餐,怎么才能值回票價呢?人們通常會使勁吃,且吃最貴的。


基于這樣的人性,會員們就會多從亞馬遜平臺上買東西,就能促進業務增長,強化飛輪效應。


其次,上面分析的隱含假設是,每單8美元的快遞成本將恒定不變。但在貝佐斯看來,這是一個變量。


隨著亞馬遜業務規模的快速增長,對承運商的議價能力會迅速增強;隨著數字技術的快速進步,運行效率會不斷提升,單位成本會不斷下降,假以時日,放眼長遠,這一定不是賠錢的買賣。


事實證明,貝佐斯是對的。自推出以來,Prime會員服務成了亞馬遜業務增長的重要引擎。截至2018年底,亞馬遜的全球會員已超過1億。


亞馬遜會員的平均花費是非會員的2.7倍,而且會員業務已經盈利,扣除各種直接費用的利潤率已達19%。

03

反對一團和氣:不同觀點,激烈碰撞

貝佐斯深知,每個人都有自己的認知偏見,如果為了表面和諧,妨礙了不同觀點的坦誠表達,必然會影響最終的決策質量。因此,他鼓勵,更是要求,別人挑戰他的想法。


在貝佐斯看來:高質量的討論,必須有全新想法的涌現,必須有不同觀點的交鋒,甚至是激烈碰撞。


真理不辯不明。


在亞馬遜,團隊精神絕不是人云亦云,隨聲附和,貌似一團和氣,實則各有心思。


亞馬遜領導力準則對此有明確的要求:


領導者必須能夠不卑不亢地質疑他們無法茍同的決策,哪怕這樣做讓人心煩意亂,精疲力竭。領導者要信念堅定,矢志不渝,不要為了保持一團和氣而屈就妥協。


面對貝佐斯、面對高管,坦誠直接地發表不同觀點,不僅是對公司、客戶、股東的責任,也會有助于贏得大家的尊重,有助于自己的職業發展。


很多企業也鼓勵員工發表不同意見,但如果一把手及高管不能以身作則,不能贏得下屬的信任,估計沒人會真的實話實說。

04

不必全體同意:保留己見,服從大局

能全票通過固然好,但如果事事都得等所有人都同意后再辦,恐怕不僅決策速度會很慢,而且很多事會因為卡在一兩個人身上而無法推進。


在很多企業中,解決之道就是耗,就看最后誰能耗得過誰。遇到這種情況,亞馬遜怎么打破僵局并快速推進呢?


在2016年致股東的信中,貝佐斯建議說,不妨試試“保留己見,服從大局”。


此話雖短,但作用巨大,能為大家節省很多時間。


“比如,如果你對某個方向有信心,即使沒有達成共識,你也可以說:‘看,我知道咱倆對此意見不一,但你愿意和我賭一把嗎?保留己見,服從大局?’”


當然這并非只針對下屬,單向地要求下屬服從大局。其實領導自己更應當以身作則。


貝佐斯就舉了個自己的例子:




“最近亞馬遜影業開拍了一部原創劇。我告訴團隊我的觀點:不管它是否夠有趣,制作過程是否復雜,業務條款好不好……這些細節都可以再討論,關鍵是我們還有很多其他機會,未必非得拍這個劇。


而他們的態度完全不同,希望繼續向前推動。


于是我立刻回復,‘我保留意見,服從大局,并希望它成為我們制作過的最具可看性的節目’。


請想一想,如果團隊得到的不是一個簡單的承諾,而是需要花大力氣來說服我,這個決策周期會有多漫長?”




05

遺憾最小模型:人生苦短,少留遺憾


每當面對決定命運但又充滿不確定性的重大決策,必須做出最終選擇時,貝佐斯都會問自己:如果到人生盡頭,比如80歲、90歲,回望自己的一生,今天怎么做,那時的遺憾會最小。


在2018年的一次訪談中,貝佐斯解釋說:



“無論是在個人生活中,還是在企業經營上,我做過的最好的決策,都靠用心。


當然這不是說分析不重要,能分析的,當然要做好分析再決策。但人生中最重要的決定,往往不是靠分析能解決的。最終決定的那一刻,憑直覺、憑勇氣……


每當這時,我都會想,如果在人生的盡頭,就少給自己留有遺憾。其實,人生最大的遺憾是錯過,錯過些原本有機會卻沒有去做的事。這樣的錯過,才會讓人年老之時難以釋懷!




也許這就是為什么在25年前貝佐斯毅然決然地辭去了在華爾街前途似錦的高薪工作,連年終獎都沒等,就開始了探索互聯網的未知旅程。


想必他到80歲,一定會為自己當年的這個決定深感欣慰。


06

萬一決策失誤:充分吸取教訓


早在1997年第一封致股東的信中,貝佐斯就旗幟鮮明地提出:


在面對那些能夠創造長期市場優勢,且把握性很大的機會時,我們會繼續堅持大膽投入。即便把握性很大,但結果也不可能每次都成功。然而無論成功還是失敗,我們都能從中獲得彌足珍貴的學習提升。


在亞馬遜,一次失敗,一次錯誤,通常并不意味著職業生涯的終結,但貝佐斯會確保,真的從失敗中吸取了教訓。


亞馬遜的復盤,會聚焦于因。比如:




做這個決定時,考慮過哪些原因,有沒有什么疏漏?

又如,在某些關鍵要素的判斷上,有沒有什么偏頗?

如果有,為什么會出這樣的偏頗?

哪些當初的美好假設,事后被證明是過于樂觀的,為什么會過于樂觀?




此外,過程中積累的能力,也是重要的收獲。


歷經多年重金打造的亞馬遜Fire手機,雖然遭遇了慘敗,但在手機開發過程中積累的能力、經驗以及團隊有力地幫助了亞馬遜更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能語音平臺。(本文完)

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